传统企业遭受着移动互联网越来越猛烈的冲击。许多传统企业发现，自家同类的商品在网上热销，但价格已经低到了自己无法想象的程度；有的则发现，旧有的生意似乎还能继续，但问题在于整个行业的规则完全变了，一群站在门口的野蛮人代替了原来的老面孔；还有的传统企业，生存已经开始举步维艰，因为它所处的行业正在被移动互联网整体摧毁。
      你处在哪个阶段？

 

阶段一的应对模式：竞争力提升

 

     【阶段一】在移动互联网冲击下，企业的盈利模式并未发生质变，自己的核心收入还没有被伤及。例如，一些制造型企业，虽然感觉电子商务对自己有影响，但还没有伤筋动骨，行业的游戏规则也没有发生质变。
      【对策】把产品做得更好或把渠道做得更宽。
       以路由器行业为例。2013年，被称为“智能路由器元年”。传统的家用路由器功能主要是网络共享、有线转无线、宽带拨号等。
       而所谓智能路由器，则开始强化家用路由器在多拨、脱机下载、网络存储、远程管理等方面的功能。如果把智能路由器视为家庭网络中心的话，它未来不仅可以控制网络，甚至可以控制网页、控制应用、向用户推荐网址和商品。换言之，它可以视为是移动互联网世界的一个重要入口。
       在各方力量的作用下，传统的家用路由器行业正在经历一场变革与洗牌。
      这个市场的基本格局是，普联、磊科、腾达等企业作为传统主导者，百度、360、小米、极路由等具有“互联网思维”的企业虎视眈眈，谋求进入。在这种情况下，在位企业普遍选择“竞争力提升战略”，即提升路由器产品的功能或性能，以抵抗竞争者进入。
      普联的TP-Link在长期主打穿墙这一特色基础上，发布了TPmini，这是一款能当路由器的安卓机顶盒。磊科与360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，与迅雷也携手推出主打下载的路由器。
      再以汽车行业为例。
      在互联网、物联网的冲击下，汽车业的转型战略重点，也是放在产品竞争力提升上。汽车业的大佬们，包括沃尔沃、奥迪、奔驰、福特等很多公司都看好发动机小排量化、电驱动化和自动驾驶智能化的趋势，竭尽全力把汽车的硬件功能和性能提升到极致，以此与互联网公司对抗。
      提升产品竞争力模式的优点在于，它离企业既有的核心能力比较接近，只是在既有能力基础上进行优化或升级，没有对于企业肌体进行颠覆性的改革，比较便于企业实施。
      但最大缺点在于，它的前提是假定本行业的盈利模式没有发生剧烈变化、对跨界对手的冲击是可以抵御的。在商业实践中，这样的前提假定通常都蕴藏了极大的风险，它有可能使企业失去了进行更剧烈变革转型的洞察力。
      今天的传统路由器厂家，事实上正笼罩于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”策略阴影之下；今天的传统汽车厂家，也正在忐忑地看着Tesla所引发的汽车业将至的冲击。竞争力提升，对它们也许是稳妥、可行的战略，但也可能是失之保守的战略。

 

阶段二的应对模式：组织裂变

 

      【阶段二】移动互联网对企业的冲击虽还没到伤筋动骨的程度，但行业的生意规则已经开始发生变化。
       例如，在零售商场，整体市场仍处于增长之中，但移动互联网已经开始改变了行业的生意特点，团购、O2O等正在全面爆发。
      【对策】奉行“组织裂变”。
       比如，新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入，整个媒体行业即便全面进入新媒体阶段，但以广告为主的核心盈利模式并没有改变。
      《中国经营报》作为具有一定影响力的传统财经类报纸，也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击，在报社李佩钰社长致全体员工公开信中，可以看到决策层的转型思考。
      公开信中李佩钰提出，“把字印在纸上”对于平面媒体来说，是一个虽然日渐式微但仍然有效的商业模式，改变它的难度不亚于推倒重来。
      没落的其实不是平面媒体，而是被“平面化”的思维，是被磨平的进取心，从业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。
      为了打破这个假象，《中国经营报》下定决心要以客户需要为中心，为导向，所有业务都要围绕客户需要展开。增多市场开拓岗位，减少出版流程服务岗位，同时取消了基于传统官媒的各层干部，取消广告部门，取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队。
      她说：“未来的中国经营报社是一个扁平化的组织，没有社委会，没有过多的层级结构。除了‘支持部门’，以及新闻中心、网络中心这样的‘平台部门’之外，其余的全部是以‘产品’为中心的项目团队。它的存在是动态的，赢利即生，亏损即亡。应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化、‘动成长’的新型组织形态。”
      在组织进入到危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向前倾斜，业绩收入捆绑的阿米巴经营模式，越来越被认为是转型期企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。
      与之类似的是中国电信，其传统核心业务语音、短彩信正受到微信等OTT业务的强烈冲击，中国电信从2013年开始，积极推进“一去两化”战略，即去电信化，谋求市场化、差异化。战略中的重要内容就是全面划小核算单元，积极推进团队承包制，试图通过组织活力的激发，来给中国电信这个庞然大物带来再成长的新动力。
     以组织的裂变带来创新的解放，事实上是传统企业转型极为重要的战略之一。但大部分企业的问题在于，缺少及时裂变的勇气与果敢，往往等到了面临危机的情况下才进行无奈的组织变革。
      事实上，如果在转型初期就能未雨绸缪地进行相应的组织变革，转型成功概率将大增。