O2O网上订餐基本上可以分成三个大类，一是团购，二是预订，三是外卖。团购基本定局了，无非大众点评和美团哪个做大哪个做小，或许百度糯米也还有些许机会。预订这个领域，大众点评网、饭统网、订餐小秘书可以算是其中的佼佼者。预定起步早，国外有opentable的模式借鉴。可惜这里是中国，消费习惯还没起来。饭统网和订餐小秘书做了10年就那点规模，据说就连大众点评，一天也不过5000单。剩下的比较有看点的领域，就是外卖了。

　　网上订外卖，虽然比订餐起步慢，但最近几年风云迭起。尤其是今年，巨头们一起把订餐推到了风口上。淘宝带着“淘点点”来了，美团推着“美团外卖”来了，大众点评也一如既往地低调地来了。那饿了么呢?半年前刚拿到红杉的2500万美元，但是据不知道可不可靠的消息，最近又迅速敲定了一笔亿级的战略投资。

　　可预见到，今年下半年，外卖订餐领域的PK就会和去年的打车、前年的团购一样，high得热火朝天。网上订餐，已经是暴风雨前最后的宁静。我是早就想写写外卖这个领域了，出于各种原因一直没写。现在么，差不多也是时机了，就乘着还有点宁静的时候，先全面地谈谈这个领域吧。

　　外卖订餐应该是“割肉”还是“分肉”?

　　以前不知道谁有一句话神总结，中国大学生互联网创业三大领域：社交、外卖订餐、倒卖二手书。大意就是说这些模式没巨头卡位，没啥门槛，不需要啥资源，而且是个人就能想到。所以这几个领域无数草根诞生，然后死亡，不停进行这样的循环。饿了么正是如此，基本上是一刀“捅死”交大的同门师兄“小叶子”，然后踩在它尸体上崛起的。饿了么之外，还稍有规模的外卖网站有点我吧、易淘食、到家美食会、美餐网等几家，不过和饿了么不是一个量级的。鉴于今年订餐这个领域的局势发展，可以说基本上其中一部分，或者说大部分，半只脚已经踏进棺材里了。

　　关于饿了么的现状，据说去年年交易额10个亿，这个有没有我不知道。但根据百度指数粗略推算下，加上移动端的偏差值，现在的交易额保守估计一天怎么着也该有300万以上。当然，就算再翻个倍，要是拿去和猫猫或狗狗比，也不是一个量级的。但饿了么也有他们的优势——单多高频。由于外卖是个极度刚性的需求且被习惯主导，在有些比较强势的区域，饿了么一天的订单量可能要高过其他所有电商的包裹数总和。这背后是多大的想像空间呢?

　　本文主要解析下他们的商业模式。刚也说了网上订餐没啥门槛，所以实际上大家玩法也都差不多。搭个平台作为桥梁，一端用户一端商户连接起来。如果要细分拆解的话，饿了么大致上是这样一个业务模型。

　　你也看到了，基本上是个简单得不能再简单的模型。如果说这个业务模型中，有哪些点值得讨论，我觉得只有定额服务费这一个点——网上订餐到底是“割肉”还是“分肉”?

　　要知道大多数订餐网站与商家的合作模式都是分成模式，一般扣5~12%。销售分成模式是“割肉”模式，相当于从商户已经到嘴边的肉里割一块，这种情况下商户和平台是对立的，很多目光比较短浅的商户会鼓动用户脱离平台直接calling下单。如果平台的体量够大，那这也没啥大不了的，客户一定会很快回流。但对当时都处在草根阶层的小平台，每个客户流失都是极大的损失，而且都不知道什么时候才会回流，这就大大不太妙了。

　　饿了么在初期也是这样的销售分成模式，但他们很快就发现了这个问题，迅速就更换成了收费模式，从销售分成模式改为先免费再收取固定服务费模式。(不过鉴于今年的竞争环境，或许连服务费也会免了。)这一变就统一了商家和平台两者间的思路。

　　饿了么的服务费收的是什么?大多数餐厅看中的，都是你帮我带客人来，赚钱才是王道。但既然都说了是服务费，就算明知道你对这个不是最敏感的，我也得有相应的服务。饿了么的做法是，开发了一个商户用的电商系统，名字是nopos。为什么叫nopos我忘了，好像是no pos(干掉pos机)，也好像是not a pos(不只是pos机)。细节我就不多说了，反正这整个系统是一个商户端的订单、数据、线上餐厅的管理解决方案，包括客户端软件和出票机两部分。这套系统的应用场景设计很合理，可以完整地适应几乎所有接入商户的需求。

　　这两点做完后，商家就和饿了么是一个体系的人了。在服务费模式下，商家觉得反正钱都付掉了，大家捆在一起，统一目标，一致对外，哦，不，应该说一起把客人服务好。然后，部署了nopos系统后，老板和他的小伙伴们都惊呆了。因为商户整个操作流程也变得相当简洁，不需要记单子了，也不会送错地址了。要知道，外卖这个需求，他的总量基本上是恒定的，饿了么在线上实际上给商家重新做了一次的订单分配，让那些店面在犄角疙瘩的店铺也增加了被客户发现的机会。那抛开会不会收费排序的问题，至少纯粹的推荐，平台也会更倾向于推荐更受欢迎的餐厅吧，加上操作如此便捷，每晚算账都方便，餐厅就纷纷开始引导自家的客人来线上订餐。就这样，通过由“割肉”到“分肉”的转变，所有平台都会面对的“鸡”与“蛋”的问题算是基本解决了。

　　其实这两点还不是最关键的，关键的是，这两件事饿了么做的很早。要知道改成服务费模式，让那些小商户一次交4000也不是这么容易的。再者，这个事不但等同于是砍自己收入，重构收入模式还关系到之后怎么包装整个项目的问题。开发一套合理的生态系统，也不是这么容易的。传统行业很多公司要部署一个SAP，考察三年，部署一年，学习三年。就算是互联网公司，有些都C轮了，从整个后端看依然惨不忍睹。再看饿了么，在我2012年初入职的时候，商业模式的调整和客户端的开发，也包括公司内部使用的数据平台的搭建都已经完成了。一家2010年还是几个学生推着车子在学校里送外卖的公司，到了2012年初，已经拥有了一整套可用性已经很高的数据化平台，可以想象下这是怎样的眼界和效率。

　　饿了么为什么现在走得还不错?

　　在和一些TMT圈或者投资圈的朋友聊天的时候，知道我有饿了么背景都会问我为什么饿了么能做起来?就像刚才说的，订餐领域是大学生创业圣地，饿了么现在的COO之前也是自己在松江搞订餐网站的，包括我自己，当时也是因为想搞网上订餐又觉得为时已晚，才找了个觉得有前景的降薪加入。为什么饿了么现在能矗立在满地尸体当中，这个答案以一个创业者的角度，我也是很想搞清楚的。通过在那边的经历，我还是能总结出一些所谓的方法论或者说元素，share出来供大家参考。

　　1、刚需重构：明确的需求与注定的消费方式升级

　　方向是相当重要的。就我个人来看，如果一个需求可以被认为是刚需，那这个项目基本上已经成了1 /3了(另外2/3分别是时机和团队)。毫无疑问，饿了么做的是真正的刚需，是马斯洛理论中最底层必不可少的需求。有人说叫外卖是刚需，网上订餐不是，这就涉及到一个消费方式的升级。比较经典的例子是汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马，更现实的例子是，你自己都TM都从Nokia换成iPhone和android了，还看不出这是个注定的趋势?

　　实际上，从本质来看，不说QQ这种由互联网诞生的软件产品，翻开商业历史，互联网并没有如很多人认为的新鲜商业模式。新浪不就是报纸杂志嘛，天猫不就是商业地产嘛，京东不就是线下的苏宁嘛，唯一的例外就是google和百度的搜索及背后的信息大数据。可以说，把线下成熟模式在线上重构是互联网最大的项目来源。他们中大多数所做的并不是完全创造一个新事物吗，而是产业升级或消费方式升级，并重新做了此资源分配。像叫外卖这样的，线下已经被证明的刚需，显然迟早会被搬到互联网上。饿了么能成功，方向的正确不是他的充分条件，但却是必要条件。

　　2、充分授权：一线市场人员的高权限

　　饿了么给一线的市场人员，也就是每个区域的区域经理很高的权限，包括费用分配、后台操作等。反正给你个目标，给你个预算框架，随便你去搞吧，不行就给你换个区域，再不行走人。说白了，谁也不比谁权威多少，谁说的都不一定是对的，大家自己去试，按实际效果来评判。

在这样的指导思想下，饿了么就诞生出各种神奇的人才。比如饿了么之前的top sales，开始是上海大学的区域负责人。现在是不在了，在饿了么工作的时候貌似背着几十万的债。他只花了1个月时间，用一个活动就把这个区域做到了几乎一年的年度目标。当时为了搞活动把几个月预算都搭上，这还不算，还自己往里贴钱。所以大概也能明白为什么他会背赌债