麦谷网络阐述互联网创业公司失败的7大特征：

1. 兼职创业
如果你决心创业，一定要全心全意。白手起家很困难，往往需要全力以赴才能成功。暂时兼职工作是可以接受的，但是还是会大大妨碍更好的表现和潜力的发挥。

我们经常听人说，筹到资金之前他们会兼职工作。下面的图表里显示兼职工作的创业者平均筹集到的资金，比全职工作的创业者少24倍。而且，兼职创业者 难以保持足够的活动频度（比如产品更新，营销）来推动用户数量的增长，市场也往往通过这个来验证产品是否足够吸引人。全职工作对于需要达到用户数量的临界 质量才能体现网络效应的产品创业型公司来说尤其重要（比如人人，微博）。


2. 单枪匹马或者超过4个创始人
如果你已经决定全职投入创业，要面临的第一大挑战就是说服别人全职加入。如果你连一个伙伴都说服不了，或者你觉得单枪匹马也能干好，那么这是一个强烈的信号，表明公司不太可能会成功。然而，创业也不是人多好办事，初创团队的人数往往以2-3人为宜。

●    单独立创始人比2-3人的创始团队平均少筹集到50%的资金。一个原因是在筹资期间，创始人要兼顾产品，商业和筹资，精力必然分散。

●    单独创始人的平均用户增长速度比2-3人的创始团队低290%，而且有高出16%的可能性过早地进入扩张阶段。

●    在比达到扩张阶段的平均时间慢20%的创业公司中，超过42%只有单独创始人。


3. 缺少技术联合创始人
如果你创立一家科技公司但是创业团队里却没人懂技术，那么不太可能会成功。除非你的公司在一个销售导向的行业里，创始团队里懂技术的至少应该占到1/3，最好能占一半。当然，也不要太多，三个和尚没水喝的道理我们都懂。

创始团队里没有技术人员的第一个问题是，你没有全盘掌控产品的人。负责商业的创始人因为不懂代码没法掌控产品，员工和咨询因为只是过来打工的也不能 掌控产品。结果是，没有技术联合创始人的公司有2倍的机会过早地进入扩张阶段。他们的用户增长速度也要低上3-5倍，而且需要比平均长7-8个月的时间来 进入扩张阶段。


4. 创始团队组成和公司的类型不匹配
一旦组建了创业团队，就应该抓住市场，创造符合团队优势的产品。

我们把互联网创业公司按照发展市场和拓展用户的方式分成三类，每种类型对时间，技能和资金的要求都不尽相同。

类型1 自主型
共同特征: 自助式服务，自然获取用户, 面向用户，产品为中心，快速执行，往往有能大大提升效率的自动化流程

例子： Google， Dropbox， Eventbrite， Slideshare， Mint， Groupon， Pandora， Kickstarter， Zynga， Playdom， Modcloth， Chegg， Powerset， Box.net， Basecamp， Hipmunk， OpenTable等。

类型1.1 社交转化型
共同特征：自助式服务，自然获取用户，达到网络效应的临界质量，失控的用户增长速度，赢家通吃的市场环境，复杂的用户体验，网络效应，以创造新的用户社交互动方式为典型

例子： Ebay， OkCupid， Skype， Airbnb， Craigslist， Etsy， IMVU， Flickr， LinkedIn， Yelp， Aardvark， Facebook， Twitter， Foursquare，Youtube，Dailybooth，Mechanical Turk，MyYearbook，Prosper，Paypal，Quora，Hunch等。

类型2 整合型
共同特征：内部销售代表推动客户拓展，高确定性，产品为中心，早期盈利，面向中小型企业，更小的市场，通常从互联网服务获得创新启发，改造为适合小型企业的服务

例子： PBworks，Uservoice，Kissmetrics，Mixpanel，Dimdim，HubSpot，Marketo Xignite， Zendesk， GetSatisfaction， Flowtown等。

类型3 挑战型
共同特征：面向企业的销售，对（大）客户依赖程度高，复杂但是需求明确严格的市场，销售过程具有可重复性

例子：Oracle， Salesforce， MySQL， Redhat， Jive， Ariba， Rapleaf， Involver， BazaarVoice， Atlassian， BuddyMedia， Palantir， Netsuite， Passkey， WorkDay， Apptio， Zuora， Cloudera， Splunk， SuccessFactor， Yammer， Postini等。

下面的几张图显示，偏重商业的创始团队在需要面向企业销售的创业公司中更容易成功，而偏重技术的团队做自助式服务类型互联网创业公司更容易成功。平衡的团队除了做需要很多面向企业的销售的创业公司（挑战型）之外，都表现很好。

在我们的数据中，35%的偏重商业的创始团队在产品适应市场之前选择了“自主型“，但在产品适应市场之后只有12%的偏重商业的创始团队选择了”自主型“。这说明偏重商业型的创始团队并不太适应”自主型“的创业公司。




5. 从不转向(pivot)或者频繁转向 


当你找到了完美的创始团队，并有了符合团队优势的产品和市场，下一个大的挑战将是在有决心让梦想成真的同时，在实现目标的的路上保持灵活。创业公司需要对业务作出大的修改的可能性非常高。当现实世界的反馈表明有些东西不太对劲儿的时候，你必须调整适应。

然而，太过频繁地业务转向会让你在原地转圈。我们发现作出1-2次转向的创始团队比从不转向或者转向3次以上的团队的用户增长速度高出1倍，而且过早地进入扩张阶段的可能性要低48%（我们告诉回答问卷的创始人把业务的重大变化做为”转向“理解）。


6. 不倾听用户的声音 
业务转向（pivot）往往是在信息不完整和极端不确定的条件下做出的决策。但是花时间和用户沟通来获得反馈可以大大提升做出正确决策的概率。我们发现那些跟踪用户指标，倾听用户意见的公司用户增长的速度是不这么做公司的4倍。


7. 在市场验证之前就盲目扩张 
最后，我们发现最关键的错误之一是，创始人会急于求成，在市场验证和用户扩展流程优化成型之前，过早地进行扩张。如果他们筹集了很多资金而且又意志坚定的话，结果往往是慢慢死掉。如果这两样都没有，那么很可能很快就死掉了。

下面的两张图表显示，在等到产品适应市场之后再进行扩张的创业公司与过早扩张公司相比，筹到的资金是后者的3.2倍，用户增长的速度是后者的1.5倍。有趣的是，过早扩张的公司最后花的时间和适时扩张的公司一样多，但是效果却打了折扣。欲速则不达。



via Venturebeat