前几天在报纸上看到两个消息，一个是北京市商务委发布的《关于促进网上零售业发展的意见》，鼓励已有信息化管理基础的传统零售企业，建立网上商城，开展线上零售业务;另一个是中国银联高调宣布将协助旗下子公司CHINAPAY大力推广网上支付业务。在我看来，这些表象是一个中国电子商务网站即将爆发的信号。在经济危机的大环境下，作为逆经济周期产业的电子商务网站高速增长，与大多数受到影响冲击的行业对比明显，政府自然开始重视鼓励倡导。而在国内大商业环境还不够发达，社会诚信体制还不成熟的情况下，政府的推动无疑是至关重要的。如同全球网购渗透率最高的韩国，正是在上一次金融危机韩国国内经济受到重创的大环境下，韩国政府开始大力推动电子商务网站，才有了今日韩国电子商务网站市场的空前繁荣，正所谓好风凭借力，送我上青天。而中国银联这样国有背景的金融企业，象来只会锦上添花，不会雪中送炭。要不是看中市场规模接近3000亿并每年以三位数速度增长的网上支付市场，也不会如此蠢蠢欲动。在内因外因皆具备的条件下，中国电子商务网站发展即将驶上高速公路，相信没有人会怀疑。一时间B2C成为企业;资本;媒体的关注热点，频频出现在主流媒体上。大到新浪;百度;CBSI;沃尔玛;国美;苏宁;宏图三胞这些互联网和传统企业巨头，小到中关村只有一两家零售店的小老板，纷纷举起大旗吹响号角，欲群雄逐鹿，共猎天下。可殊不知，B2C不是谁想来就来的江湖，没有充分的认识和准备以及持久的投入和决心，难免撞个头破血流。在此，把我这几年在B2C江湖里看到的听到的思考的一些总结与大家做个分享，希望大家都能少流点血少交点学费。

　　黑马年年有，昨日黄花特别多

　　每年B2C都要出几匹黑马，不按常理出牌，以低价杀入搅局，在短时间内声名鹊起销量猛涨，各领风骚一两年的情况非常普遍，但是时间稍微拉长一点，黑马变成了昙花一现的昨日黄花。去年3C的黑马出的最多，算下来有五六家，其中不乏IT巨头的大手笔。今天再看，这几家没有一家依然坚挺，不是停止投入就是垂死挣扎，还有的直接关门停业。其实从黑马们出现，就已经注定了这个结局，现在已经不是前几年光凭低价的口碑传播就可以迅速做大做强的时代，以前走这个路线成功的案例，有参考性但没有可复制性。B2C影响用户的五个因素：价格;速度;库存;服务;WEB端的用户体验是缺一不可的，光靠价格而忽略了其它几个因素胜算不大，而后四个因素靠的是时间的积累和硬实力的体现，没有捷径。第一个因素价格难也不难，难的是在正常情况下唯有通过规模经济获得价格优势，不难的是也可以亏着卖赔本赚吆喝。曾经有个观点是：B2C很难盈利，因为当市场领跑者想盈利的时候，总有后来者进入以低价挑战，领跑者不得不同样以低价应战。按照这个观点，连AMAZON也是可以被拖死的，但实际上就算那些比AMAZON实力更雄厚的零售巨头们，也不会傻到去跟AMAZON竞争。这个貌似正确的观点问题在于忽略了一个最重要的先决条件：作为后来者，面对领跑者的先行优势，你能跟人家耗多久?耗的起耗不起?耗的值不值?想通过依靠价格优势来抢竞争对手的市场，至少需要三年以上的时间。人家苦心经营多年的用户，不会短时间内被你瓦解，就算一时抢到了一些用户，也是那些对只对价格高度敏感没有忠诚度的非优质用户，一旦你不能满足这些用户，他们必然离开;要不你只能长期亏钱养着这些用户，并不经济，只会拖垮你。正途唯有通过综合实力去良性竞争和大力挖掘增量市场，非一日之功，需深耕细作。请记住B2C是持久战，比拼的不是爆发力，而是耐力。

　　中国B2C的先天营养不良

　　虽然这两年国内的B2C环境比以前进步很大，但和其它国家相比软硬条件都还存在着天壤之别，这个差距恐怕在相当长的一段时间里都无法赶上。主要体现在三个方面：信用机制，支付/配送和利润/成本。

　　1.信用机制：中国的整个社会信用机制是薄弱乃至缺失的，一方面没有建立起有效的与企业/个人挂钩的信用体系，足够透明的信息度以及对信用机制本身的保护措施和对破坏信用的惩戒规则;另一方面由于国民经济水平和文化素质的相对落后，破坏交易规则和践踏道德原则的欺诈现象屡见不止，而我们的媒体往往又特别喜欢关注社会阴暗面，导致国民对所有涉及到财物利益的事情都持怀疑不信任的态度。就拿中韩两国来对比，韩国网购用户年龄段最高的是30-40岁，并且40-50岁年龄段也占不小比例;而中国网购用户主要集中在20-30岁和20岁以下。韩国的主流网购群体是最有消费能力的，而中国的主流网购群体是最年轻最能接受新事物的，我想两者的差异不用我说大家自然明白。在发达国家，银行是网上购物的直接参与者，在交易保障中起到很重要的作用，而我们的银行貌似一直不太作为，只要银行本身资产不受到损失，对用户的交易损失是不大关注的，导致用户只能靠怀疑一切来保护自己。可见信用瓶颈是一个非常严重的问题，这是整个社会大环境的问题，不是几家企业一个行业可以改变的，要依靠政府;金融机构;行业和媒体的共同努力。只有社会建立了信用机制，人与人之间的互信观念，中国B2C才会高速发展。

　　2.支付/配送：由于信用机制的缺失，最受影响的就是支付和配送，支付宝和货到付款都是典型的中国特色产物。由于中国是个借记卡而非信用卡的国家，银行在网上支付反欺诈的不作为，支付宝在某种程度上代替了银行的作用。但就算是支付宝也不能完全保障欺诈不会发生，C的财产不受到损失，而对B来说被占压的资金流和发生纠纷后的扯皮也是苦不堪言。所以C们更愿意选择货到付款，至少C的利益能得到保障，但对B来讲，货到付款意味着额外的手续费;返款时间和用户拒收/快递公司盗损潜逃等风险，且能够提供货到付款服务的快递公司选择性有限，导致大部分B2C在与快递公司的业务往来中处于准弱势。而且物流行业本身，中国的物流环境是土路多于公路，不像有百年公路史的大陆国家美国那样物流高度发达，也不像岛屿国家日韩和台湾地区那样数千零售店支撑线上网购。为了保障速度;配送成本;服务和返款时间，大型B2C如卓越京东红孩子等通过自建配送来满足自身业务需求，实属无奈之举。说起来也挺有意思，物流在中国成为瓶颈的同时，亦变成B2C的核心竞争力之一。

　　3.利润/成本：由于国内B2C本身的无序价格战和非利润导向，以及零售业渠道混乱不规范等原因，导致中国B2C的利润率相当低。同时由于各种因素的制约，中国B2C的成本又很高，尤其是在运营成本，配送成本和推广成本。运营成本：以订单/人员得出的人均处理订单数，美国是中国的3倍，相当于人家把1个人力的成本分摊到30张订单上，而你把1个人力的成本分摊到10张订单上(每张订单的利润还比人家低)，这是由于中国B2C的软硬件条件还太落后，比如美国B2C的仓储管理使用自动化流水线技术，对人力的需求较小，盘点误差/损耗也小，而中国B2C的仓储基本就是靠人肉撑起来的。配送成本：受国内物流环境的制约和用户付费习惯的差异，中国B2C的配送都是亏损补贴的，不像美国的配送是赚钱的，和FEDEX/UPS等快递公司谈个折扣，再实收用户的，买的越多收的越多，用户也愿意接受。推广成本：这个跟整个互联网成熟度有关，美国B2C大部分的订单来自联盟/比较购物/SEM等效果营销，而在中国效果营销通路还不够强，B2C还少不了做烧钱教育市场的事，新客获取成本基本上超过订单利润。在美国AMAZON这么重视营销的公司，市场费用也没有超过总成本的15%，我相信中国上规模的B2C市场费用都会超过总成本的20%以上。

　　解析传统企业四个问题四个要点

　　上面列举了B2C行业的现状和问题，我相信大家有了一定的认识，也会做好准备。下面再来说说做B2C之前的准备和做B2C的要点。

　　问题1.你对B2C是否足够深入了解?

　　在有进军B2C的想法前先别着急吹响号角，试着去调研了解B2C的历史;现状;问题;专业知识;市场规模;增长速度;利润/成本;竞争对手情报等所有必要的情况。这将决定你做不做，怎么做，如果一上来路线就是错误的，那么跑的越快越远反效果越大。VANCL之所以能上来就开门红，其中有一个因素就是准备工作做的好，VANCL当初用了一年的时间去全面了解PPG，把所有细节都了解清楚才正式开始做，才能跟着走PPG走对的路，规避PPG犯过的错。

　　问题2.是口号还是决心?

　　很多时候，传统企业做B2C往往是脑子一热，喊的锣鼓震天响，搞的动作很大，一年半载下来不太顺利，也没什么热情了，最后半途而废没了声音成了摆设。应该把B2C当成企业的重要战略，长期坚持，才能看到效果得到回报。

　　问题3.只是想做还是必须去做?